Livre. L’ouvrage a connu un succès retentissant à sa sortie en 2011, dépassant le million d’exemplaires vendus. Désormais traduit en français, Bonne stratégie, mauvaise stratégie (Arpa, 2025) propose aux décideurs une démarche méthodique pour mener leur entreprise avec succès et lui faire passer les caps délicats.
Il est l’œuvre de Richard Rumelt, influent spécialiste américain de la stratégie et du management, qui livre là les enseignements d’une carrière menée principalement dans l’enseignement supérieur (l’Insead en France, l’UCLA Anderson School of management à Los Angeles…) et le conseil en entreprise.
Et c’est précisément dans ses activités professionnelles que l’on suit, au fil des pages, le docteur en gestion. Tentant de convaincre des entrepreneurs – parfois sans succès – de nécessaires mutations, accompagnant des étudiants dans la découverte des leviers de développement des organisations, échangeant avec de grands patrons sur leurs changements de cap décisifs. Tel l’ancien directeur général d’Apple Steve Jobs (1955-2011), qui revient pour lui sur le redressement réussi de sa firme à la fin des années 1990.
Triade incontournable
Ce fil directeur permet à M. Rumelt de séparer progressivement le bon grain de l’ivraie, la bonne stratégie de la mauvaise. Il pointe ainsi les errements dans lesquels s’engouffrent parfois, pour le pire, certains dirigeants. Déplorant qu’il y ait « tant de mauvaises stratégies », il cite, pêle-mêle, les écrans de fumée (le « charabia » et les « mots scintillants » qui font office de stratégie), la mise en avant de simples aspirations en lieu et place de véritables plans opérationnels et, surtout, l’évitement face aux défis à affronter.
L’auteur appelle à revenir aux fondamentaux de la stratégie et en particulier à une triade incontournable à ses yeux. Elle se compose tout d’abord d’un diagnostic, qui cible avec précision la nature du défi à relever. « Dans le monde des affaires, [il] consiste généralement à faire face au changement et à la concurrence », explique l’ouvrage. Il peut aussi s’agir de problématiques organisationnelles internes (manque de coopération des différentes unités, lourdeurs bureaucratiques…), note l’auteur. Dans un deuxième temps, une politique d’orientation doit être définie, qui s’appuie sur des leviers ou des avantages concurrentiels. Enfin, un « ensemble d’actions cohérentes » doit être identifié – une étape souvent négligée par les mauvais stratèges.
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